『大企業であれ中小企業であれ、起業家として成功するには、起業家的な企業としてマネジメントしなければならない。
P.F.ドラッカー，（引用元：チェンジリーダーの条件 Ｐａｒｔ５ 第２章）
イノベーションにとって、最大の障壁は規模の大きさではありません。それは、既存の事業で、特に成功している事業です。既存の工場、技術、製品ライン、流通システムは、たゆまぬ努力と注意をマネジメントに要求します。
日常の危機は頻発します。先延ばしにはできません。直ちに解決しなければならないので、既存の事業は常に優先します。優先しても当然のことです。これに対し新しい事業は、既存の事業の規模や成果に到底及びません。常に小さく、取るに足りず、将来性さえわかりません。既存の事業に責任をもつ人たちは新しい事業やイノベーションに関わる活動を、手遅れになるほどに先延ばしにしてしまいます。
したがって、既存の事業の拡大や調整をしている人たちに新しい事業を兼務させることは不可能だということを、認識しておかなければなりません。
○新しい事業をおろそかにしない方法
新しい事業は人に例えると赤ちゃんです。赤ちゃんの期間はそこそこあります。しかし、既存の事業や製品を担当する者には赤ちゃんに関わっている余裕がありません。そもそも割ける時間もほとんどありません。しかも、新しい事業は自然発生的に起こるものではないので、意識的な努力が必要です。したがって、新しい事業をおろそかにしない方法は初めから独立した事業としてスタートさせることです。既存の事業とは異なった会計、人事、報告システム、評価基準などが必要なのです。
◯起業家マネジメントにおけるタブー
起業家的な部門を既存の事業部門と一緒にしたり、既存の事業部門の下におくことは避けなければなりません。なぜなら、既存の事業の運営や最適化を担当している人たちは、それまでの考え方や方法を変えることなく起業家的になろうとしても無理があります。片手間に起業家的になろうとしてもうまくいきません。
◯起業家精神が生まれる構造
新しい事業の核となる人は、高い地位にあることが必要です。なぜなら、新しい事業は規模も売上も既存の事業とは比べものにならないほど小さいかもしれませんし、確信のないつまらないものに見えるうえ、悪戦苦闘する新しい事業を養ってやらなければならないのは既存の事業だからです。
したがって、トップマネジメントのひとりが将来のために、その特別な仕事に責任を負わなければならないのです。専任である必要はありませんが、新しい事業を起こすことは明確に定められた仕事であって、権限と権威を持つ者が全面的に責任を持つものでなければならないのです。